第六百八十八章 企業官僚化

重生79之我在美國開銀行第六百八十八章企業官僚化　　“簡單說，對于初創小公司來說，人少，項目少。直線型的管理，效率是最高的，以一個核心產品或者核心客戶的跟進項目為基礎，其余各部門全部配合該項目的進行。”

　　“在這個階段，部門少，人也不多，管理者往往自身都是項目的參與者。他清楚地知道需要什么部門的配合，并及時調配這些資源過來，簡單地就是打開門，甚至門都不用開，對著對面辦公轉吼一嗓子就能完成資源調配。”

　　“在這一階段，往往人們認為，產品研發之類的都可以往后靠。核心是要求存，要把手頭現有的項目，集中所有精力做好。我們姑且不論這一觀點正確與否，接著往下說”

　　“當初創公司渡過了這個階段后，直線型架構往往會變為矩陣型架構。本質其實沒有變化，只是多開了幾條新的，如原來那一個項目一樣的新的項目線而已。”

　　話說，，換源app，anyanapp版。

　　“每一個矩陣，就是一個產品或者核心項目。產品經理或項目經理，可以協調其余部門的人員，到各個項目，各個矩陣中支援。作為統攬全局的管理者來說，如果開設的項目線不多，那么他一個人就能顧得過來。把控進度，調配資源，處理各項目之間的分歧等等”

　　“舉個例子，比如現在一個項目是要公關一個難搞的客戶a，負責人是a。這個a，我指的是一個團隊，也就是核心的職能團隊。為了公關這個a，公司協調了產生、后勤、研發、財務等各部門的人去幫忙，他們又和a一同構建出了一個針對a的臨時性工作組b。在完成項目后，b將會解散，a重新投入下一個項目。”

　　“經過數年的發展，該公司越做越大。這時候，由于a長期從事公關工作，也由于企業增開的業務矩陣過多。不得不面臨新一次的管理架構調整，這時候你覺得會怎么樣？”

　　高沙爾說到這里時，忽然話鋒一轉，將話題拋給卡特。

　　“應該是各司其職，做自己專長的工作吧。比如，這種矩陣式架構中的各個部門，其實沒有核心業務職能，往往都是按需來辦。現在太多了，那就分類！比如a由于經常做公關工作，那么這個團隊以后就可以專門做公關工作，其他擅長做市場銷售的，就專門做銷售，進行一個細化分工。”

　　“沒錯，這時候，常見的以職能為劃分的部門，你口里的那種就出現了。a團隊成了該公司的媒體公關部，b團隊成了市場銷售部等等那又過了幾年，這個公司更大了呢？”

　　“進一步細分？”

　　卡特眨了眨眼，若有所思。

　　“沒錯，再進一步，a團隊，也就是媒體公關部里，又有a1，a2，a3等業務組，這些業務組有的擅長處理媒體關系，有的擅長處理政府關系，這時候進一步細分。所有關于政府關系處理的，交給a1，假設是政府公關小組；a2是媒體公關小組等等”

　　“這樣的細分，會讓權責更加清晰。在管理上是有便捷性的，這個便捷性體現在信息與控制上。試想一下，一家規模龐大的公司，如果還是以往那種矩陣式架構，莫說前來尋求合作的人，可能不清楚自己應該找誰談，就是公司內部，一個不小心管理者都可能記錯自己的任務到底布置給了哪個組，更不要說后續還有反饋收集，以及進一步的改進調整等工作了。”

　　“對企業管理來說，權責逐步細分，幾乎是必然的。而這，又催生了官僚化。根據韋伯的理論，官僚化的特點便是合理的分工；層級明確的權力體系等等，比如政府公關小組歸媒體公關部領導，媒體公關部又歸更上級單位領導這樣，一層又一層的上下串聯。”

　　“而過于細分的專業領域，也很容易讓人產生地盤意識。即，凡是和公關相關的事情，那就得是我媒體公關部的事，別人想要插手，或者是想要協調公關資源，都必須經過我點頭。”

　　“再加上官僚化的另一大特點，制度化的運作機制，根據協調資源的多寡，往往還可能伴隨逐級上報，層層審批等流程。對工作效率來說，是一種沉重的打擊，而官僚化也很容易帶來其他的伴生問題，如部門管理者擔心風險，擔心損害到個人利益，從而拒絕配合，甚至將部門，將自己的職能視為自己的‘地盤’。為了個人或部門利益，不惜損耗公司整體利益等等。”

　　說話間，幾人也到了餐廳門外。

　　經過簡單的入座客套后，高沙爾繼續說道：

　　“說回b，官僚化一直是b繞不開的話題。b的官僚化始于老沃森時代，而我們需要知道，老沃森接手b的時候，那時候的b還是一家完全沒有名氣的小公司。當年的b也是，簡簡單單的直線型架構，一切以客戶為中心。”

　　“而發展到后面，官僚化給b帶來了更加方便的信息傳遞與控制。也伴隨著b的戰略，起到了一種，包圍式營銷的作用。比如在與某個客戶洽談時，由于各部門的職權都不一樣，往往一個客戶，要面對許多b的人。研發有人對接需求，財務有人對接預算，生產有人對接交付，還要售后對接技術指導等等等等”

　　“讓客戶的身邊始終充斥著b的人，再伴隨老沃森將銷售人員的地位提高，讓這些人都不排斥做營銷工作。以數量，達到質量的目的，讓客戶在反反復復地被‘b’這個名字環繞、洗腦的情況下，選擇b。”

　　“可以說，b的成功，官僚化發揮了不小的作用！”

　　“但b的官僚化也讓他們現在像是一艘難以調頭的巨輪！”

　　聽了這么多，卡特不是不明白官僚化的好處。

但同樣，卡特更明白企業官僚化的壞處個人pc，這恐怕是“藍色巨人”在未來永遠也忘不了的痛。哪怕自己是受益者，也得承認，如果不是前途、風險未知的小型機項目，在b內部難以通過這許許多多的部門一致同意，并傾力配合　　那特么還有微軟什么事啊？！

如今年銷量超過二十萬臺的b個人pc，其主管部門甚至不得不跑到遠離b大本營的佛羅里達另起爐灶要研發沒研發，要支持沒支持如此局面，都能做到年銷售二十多萬臺的恐怖成績。這要是b的現任總裁歐寶哥，能夠把這股完全可以對抗總裁權力的“官僚”壓住，不去妥協，能夠調集起b的主力資源去推動個人pc項目甚至，因為b的官僚化催生出的超級企業還不止微軟一家。同樣在硅谷，還有另外一家同樣在未來赫赫有名的企業，受益于b這古板、拖沓的官僚化，從中發現了商機　　那叫公司叫做：甲骨文！