289 做海產品業務的難處

　　過年后一直留在寸島的陶思婭給齊年打電話，說村長要問他關于做海鮮的事情。

　　齊年把快遞網點的工作交給陶進、田雙雙之后就回寸島去找村長，把自己想做海鮮的打算告訴了村長。

　　“你真要賣海鮮？”沈村長背著手在自家的院子里踱著步，“狀元，你知道我們這個島以前賣海鮮還有些銷路。這幾年幾乎賣不出去了。”

　　“主要是什么原因呢？”齊年和陶思婭、田雙雙分析過這個問題，但是他想聽聽村長的看法。

　　“一個是競爭太厲害，二個是我們也沒有路子去賣啊。你也看到島上的情況，如果做這個能賺錢的話年輕人也不會大老遠的跑出去打工了。”

　　齊年說：“沈村長，我來捋一捋現在的情況，您看看我講的對不對。海鮮產品沒有銷路，所以不賺錢；因為不賺錢，所以年輕人不愿意干；又因為年輕人不愿意干，所以沒有人出海；沒有人出海，就沒有海產品可賣；沒有海產品可賣，當然也就沒有銷路。所以就是這么個惡性循環。”

　　“對對。你說的沒錯，就是惡性循環。”

　　齊年說：“既然是惡性循環，其實只要其中任何一個環節的問題解決了，就不會形成惡性循環了嘛。”

　　“道理是這個道理，但是解決問題的事兒很多人都去做過，做不了。”

　　“那我懂了。我好好研究下。”

　　沈村長拍拍齊年的背說：“狀元，你知道我為什么喜歡你嗎？你就是有一股鉆研的勁頭。而且鉆研的東西一定能夠去落實。實踐出真知，說的就是你這樣的人。”

　　齊年不好意思地笑了：“沈村長，您真是過獎了。我就是想試試，萬一試成了呢？做海鮮業務的事我先了解了情況，以后再向您匯報吧。”

　　其實情況齊年已經了解得很清楚了。

　　問題的關鍵點其實很明顯。無論是人、產品還是銷售，如果指望一攬子把問題都解決，這是不可能的。惡性循環由來以久，涉及的環節那么多，這個九連環不是那么容易解開的。

　　這還是需要像在寸島上做快遞一樣，循序漸進。在一個問題解決之后再去解決另一個問題。只有讓事情進展的阻力減小，這樣事情會沿著正確的道路流動起來。

　　一旦局部活起來，就不會再是一潭死水。

　　齊年決定先從最難也是制約整個鏈帶的銷路著手。

　　畢竟困擾寸島海產品業務的三個主要要素中，人、產品這兩個要素本身就是具備的，只是數量少而已。最難解決的是銷路。

　　這也是顯然的，因為銷售涉及的方方面面實在是太多，都不易解決。除了市場需求以外，物流、人才都是關鍵要素。

　　市場需求可不像是做小龍蝦生意。只要季節合適，只要質量不是太差，一般都有不錯的銷路與利潤。

　　物流可不像是做快遞。快遞雖然對時效要求很高，但其實只要客戶不急，常溫貨晚個十天半個月送到也沒問題。海產品涉及到溫度控制，需要用到冷鏈物流。

　　而冷鏈物流不僅時效要求極高，而且成本也極高。稍微控制不好，要么會造成產品的損耗，要么會造成成本劇增。

　　為什么很多人看著做水果生意很賺錢，自己一碰就虧得一塌糊涂？就是因為大家只看見了水果生意的毛利高，而沒有看到損耗。

　　打個比方來說，一種水果保質期10天。前5天損耗為0，第6天損耗為5，第7天15，第8天30，第9天70，第10天100。時間對銷售的速度永遠有難以化解的壓力。

　　雖然同樣是做物流的，但是齊年對于冷鏈物流完全是外行。所以他特地去請教過做冷鏈的同行。

　　冷鏈同行一開口就問齊年有多少量。一聽齊年報出來的數字就搖頭：“量太少了。又不是價格高的進口貨。你這樣做一單虧一單。”

　　這又陷入惡性循環了。

　　量少不賺錢，不賺錢就沒人做，沒人做就量少。

　　這個事情難是難，但事在人為。齊年這個人存在的意義，不就是把不能為、不可為的事情變得能為、可為嘛。

　　齊年還是拿出做快遞的思路來，先鋪路，然后再去找在路上跑的車。所謂一招鮮，吃遍天嘛。

　　快遞這個行業有兩個特性：一是天然的快遞網和人際關系網；二是工作辛苦。

　　兩個特性結合起來產生的結果，就是同行之間容易產生共情。說白了就是容易自來熟。老板之間如是，快遞員之間如是。

　　所以通過老板群、快遞員群，齊年很快就找到一些海產品的客戶。

　　當然，客戶都很小。

　　客戶小不怕，客戶小就不會有那么多過份的要求，就有討價還價的余地。

　　把客戶敲定了幾家之后，齊年又找到做冷鏈的同行，死皮賴臉地談了一個用于試單的友情價。

　　寸島以外的資源齊年都已經對接好了，寸島以內的資源對接就交給了陶思婭。

　　陶思婭說是不感興趣，但是事情既然已經交給她了，她也帶著職業精神接下來了，積極地去和做海產品的村民們對接。

　　等田雙雙把灞上分揀點的裝修工程做完之后，田雙雙回到寸島上接替陶思婭來整合寸島上的海產品捕撈、收購的資源。陶思婭轉而做營銷。

　　這個業務原本就是要交給田雙雙做的。一方面田雙雙對這個業務更有熱情，另一方面按照齊年的設想海產品業務剛開始可以找小B商戶試點，但最終的客戶是C端，是要往線上線下發展的。

　　無論將海產品放在便利店中賣，還是放到網上賣，田雙雙做起來更加得心應手。

　　在齊年還在整合B端客戶和冷鏈的時候，田雙雙已經把業務的鏈路圖都畫出來了。分別針對B端、小B、線上C端、線下C端選取什么產品、通過什么物流、進行怎樣的營銷等等拿出了一個初步方案和線路圖。

　　田雙雙和陶思婭都認同齊年的思路。先從小B和便利店做起，這樣推進的效率會比較高，小B和便利店更有利于與客戶直接交流。可以實時進行消費者行為調查。為以后擴大業務積累原始消費數據。

　　這個新業務就這樣啟動了。

　　所有的偉大，都源于一個勇敢的開始！

　　但無論開始有多偉大，并不一定就會結果夢想的果實。

　　海鮮產品業務第一單就出了問題，而且還是個大問題。